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拉垫底员工一把是最好的投资

时间:2020-07-11  作者:

拉垫底员工一把是最好的投资

拉垫底员工一把是最好的投资

大多数企业没发现,表现最差的员工,进步空间最大,有机会大幅提升企业整体绩效,而表现最好的员工正好是取经对象。

如果员工不是往上爬,就是捲铺盖走人,这样不会浪费资源吗?网罗新人耗时又花钱,薪资常常高于既有员工,而且就职后还得重新学习,最后能不能做出成绩还是未知数!

哈佛商学院教授葛斯堡(Boris Groysberg)调查逾千位投资银行分析师后发现:明星分析师跳槽到新公司后,「绩效会出现立即而持续的下滑。」他们之前的优异表现归功于许多因素,包括:同事、可动用的资源、企业文化的契合度,甚至是他们建立起来的个人名声与品牌。

最理想的情况是一开始就找对人才;如果徵聘过程客观公正,大概都能八九不离十。但召募时错误难免,新人日后表现不佳,落于绩效曲线的尾端。

Google会定期找出绩效落在最低5%左右的员工,亦即在绩效分布图里吊车尾的人。值得注意的是,这个步骤并不列为Google的正规绩效管理。找出这群人不是要开除他们,而是要帮助他们。

有一点我必须承认,Google测量每项工作的绩效高低,并没有单一一套绝对可靠的方式,也不会要求排出评等分布,毕竟每个团队的能力不一样,如果某主管旗下都是厉害员工,要他找出一个表现不及格的人,不是毫无意义吗?这个过程不在于找出冷冰冰的数字,而是让主管与人力营运部门有机会伸出援手,协助垫底员工。

实际运作上,吊车尾除了涵盖「需要改进」的员工之外,还有绩效长期勉强符合预期的人。因为我们只在组织的最高层级追蹤表现最差的5%,因此有些团队没有这样的人,有些团队的比例超出5%。我们曾经想过,是否该跟其他众多企业一样,开除表现最差的人,但这样等于每年要淘汰20%的员工(每季淘汰5%),也代表我们的召募根本无效。如果一开始就成功找到适应力强、工作认真的优异人才,有必要定期淘汰员工吗?

有鉴于此,我们不採取表现差就走人的传统做法,而是直接告知表现落在倒数5%的员工。谁都不想听到坏消息,但员工却能感受到我们的出发点是善意的,因为我们会说:「你的绩效排名在全公司最后5%。相信你一定觉得很呕。让你知道这件事,是因为我希望能帮助你做得更好。」换句话说,跟员工明讲并不是警告他们要设法改善,而是与他站在同一阵线,给予辅导。

员工绩效低落,很少是因为工作能力不好,或个人品行低劣。通常是专业技能有落差(能否补救很清楚),或无心工作(缺乏动机)。如果是后者,排除个人因素之外,可能表示团队里出现重大问题有待解决。

坦白说,正因为我们召募过程不强调专才专用,才会有员工表现不佳的问题。我们喜欢网罗有如白纸的新人,认为大家应该能自我摸索出方法,日后更可能比身经百战的人发挥新意,想出不同做法。

如果员工还是不得其法,我们会先提供训练与辅导,协助他们培养所需能力。一般企业培训的目标是把新人训练到最好的程度,但Google的角度不一样,我们是找出少数几个工作出现状况的员工,而不是每个人都培训。培训辅导完了,如果还不见进步,我们会协助员工转调到其他部门。工作这幺一换,该员工的绩效通常会进步到一般水準。听起来不多,但不妨换个角度思考:例如,吉姆的绩效排在100个员工的倒数第5。经过我们介入后,吉姆的表现提高到第50名左右,虽然算不上是明星员工,但贡献已经超过49个人,比之前只赢3、4个人进步很多。

如果每个垫底员工都能如此进步,试想企业会有何表现?更何况输他的49人还比竞争对手的员工更厉害呢!

转调部门后,若绩效仍不见改善,有的人会主动离职,有的只好被我们开除。听起来很无情,但这些人最后反而比较快乐,一来我们以同理心出发,持续提供协助,二来我们也给他们充裕的时间,寻找真正能施展长才的企业。

我有次开除我旗下的员工,他离职前跟我说:「你的工作,我绝对做不来。」我说:「你当然可以,只是需要换个工作要求不一样的环境罢了。」三年后,他打电话来跟我分享好消息,说他服务于一家财富五百大企业,最近刚升上人力营运长,工作相当顺利。他说,现职的工作步调稍微比Google慢,但很适合他。他能成为执行长器重的军师,正是因为他那股谨慎周到的做事风格。

投入心力协助垫底员工,能大幅拉升整体团队的表现,因为这些人若非自身有长足的进步,不然就是离开公司,在别处找到更适合的舞台。

值得一提的是,即使是当年在执行长任内大幅裁员解雇、有「终结者」称号的威尔许,日后回忆那段时期,进一步指出,说清楚讲明白,其实对员工才是仁慈的表现:

有些企业的主管因为妇人之仁,长年任由员工、尤其是表现不佳的员工苦撑。但是,等到景气急转直下,表现不佳的中年员工,一定是公司开铡的第一批人。

「老王,公司决定请你走人。」「什幺!为什幺是我?」

「唉……你的表现一直没有很好。」

「我都为公司做牛做马二十年了,你们怎幺不早点跟我说?」

是啊,为什幺呢?如果是好几年前被开除,他或许还能够找到有前途的工作,现在都已经45、50岁了,要他在竞争更加白热化的市场抢工作,那才残酷。

把最佳员工放在显微镜下检视

同样一家企业,绩效优等员工的感受,迴异于中等员工。从Google内部数据可看出,这些人工作起来得心应手、觉得自己受重视、认为工作有意义、离职人数是垫底员工的五分之一。

为什幺呢?因为他们受惠于良性循环,工作优异,所以得到正面回馈,又因为有正面回馈,工作更加优异,如此循环下去。每天生活在这幺多关爱里,就算没有其他额外的员工发展计画,他们也已经快乐满表。

更重要的是,要懂得从顶尖员工取经。企业未来能否交出好成绩,关键握在顶尖员工手上,但很少有企业仔细研究这群人,实在可惜,因为优异表现往往需要天时地利人和,在原公司才有机会展现。标竿学习(benchmarking)或最佳实务这些做法,只能学到别家企业的成功之道,未必适合我们自己。

摘自《Google超级用人学》


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